Метод функционального учета затрат на протяжении ряда последних лет находится на пике своей популярности. Причиной весьма широкого его распространения является то, что он позволяет структурированно воссоздать картину формирования стоимости на предприятии и предоставить соответствующую информацию в самых различных разрезах (по клиентам, по подразделениям, по процессам и т.п.). При этом точность определения формирования стоимости является варьируемой величиной и с очевидностью влияет на цену внедрения технологии ABC на предприятии, так что в процессе соответствующего инжиниринга необходимо, по сути, решать задачу минимизации соотношения "цена внедрения/точность определения стоимости".
Для определенности рассмотрим упрощенную и, в то же самое время, типичную ситуацию, когда на ОАО «Хлеб» – 7 подразделений, три из них - обеспечивающие (условно обозначим их P1, P2 и P3), а оставшиеся четыре - производственные (условно обозначим A4, A5, A6 и A7). Известны процентные соотношения, соответственно которым P-подразделения обслуживают другие подразделения. Когда среди обслуживаемых подразделений имеются только A-подразделения (т.е. P-подразделения не обслуживают себе подобных), то проблемы не существует: стоимость обеспечивающих подразделений переносится на производственные подразделения без каких-либо затруднений в соответствии с существующими процентными соотношениями.
Но на данном предприятии среди обслуживаемых подразделений имеются и P-подразделения, т.е. их стоимость не может быть одновременно распределена вследствие циклических вычислений, которые продолжались бы бесконечно". Для преодоления этой "трудности" предлагается такой алгоритм:
• определить P-подразделение, которое взаимодействует с наибольшим количеством других P-подразделений, и осуществить перенос его стоимости на эти подразделения;
• если сразу несколько P-подразделений удовлетворяют вышеприведенному условию, то следует осуществлять перенос стоимости того из них, которое характеризуется наивысшей стоимостью;
• повторить описанную последовательность действий до полного переноса стоимости всех P-подразделений.
В целях конкретизации и ясности дальнейшего обсуждения зададим структуру взаимодействия подразделений следующим образом (табл. 3.2):
Таблица 3.2. Структура взаимодействия подразделений ОАО «Хлеб»
, руб.
P1, % P2, % P3, %
P1 250 0 3 8
P2 100 25 0 15
P3 4 000 5 8 0
A1 500 20 10 4
A2 750 15 16 23
A3 14 000 25 28 40
A4 2 000 10 35 10
Из нее, в частности, следует, что расходы на подразделение P1 составляют 250 руб., а на подразделение A3 - 14000 руб. Кроме того, деятельность подразделения P1 на 25% связана с обслуживанием подразделения P2, на 5% - подразделения P3, на 20% - A1, на 15% - A2, на 25% - A3, на 10% - A4. Аналогичным образом раскладывается на процентные составляющие деятельность подразделений P2 и P3. Подразделения A1-A4 не обслуживают другие подразделения, поэтому связанные с ними затраты не переносятся на другие подразделения. Сами A-подразделения будут служить акцепторами стоимости, переносимой на них с P-подразделений.
В соответствии с вышеприведенным алгоритмом, следует вначале перенести затраты, связанные с подразделением P3, на все остальные подразделения. После этого - перенести затраты, связанные с подразделением P1, на оставшиеся 5 подразделений (игнорируя то, что P1 на 5% обслуживает подразделение P3, которое по окончании первого шага уже находится за рамками процесса переноса затрат), и в последнюю очередь перенести затраты, связанные с подразделением P2, на подразделения A1-A4. Очевидно, что на последнем шаге игнорируются и подразделение P3, и P1. Игнорируется и возникающая при этом погрешность. Предполагается, что соответствующие издержки - вынужденные, поскольку в противном случае возникнут бесконечные "циклические вычисления".
Ниже построен алгоритм корректного разнесения расходов. Вернемся к таблице 3.2 и проделаем следующую операцию, состоящую из трех шагов:
1. перенесем часть затрат, ассоциируемых с подразделением P1, в размере 10 руб. на остальные подразделения. Тогда затраты, перераспределенные между подразделениями, примут следующий вид (табл. 3.3):
Таблица 3.3.
Подразделение P1 P2 P3 A1 A2 A3 A4
Затраты, рублей 240 102,5 4 000,5 502 751,5 14 002,5 2 001,0
2. перенесем часть затрат, ассоциируемых с подразделением P2, также составляющую 10 руб., на остальные подразделения (табл. 3.4);
Таблица 3.4.
Подразделение P1 P2 P3 A1 A2 A3 A4
Затраты, рублей 240,3 92,5 4 001,3 503,0 753,1 14 005,3 2 004,5
3. проделаем то же самое с 10 руб. затрат, ассоциируемых с подразделением P3. Тогда окончательная картина по переносу стоимости в 10 руб. с каждого P-подразделения на все остальные подразделения примет следующий вид (табл. 3.5):
Таблица 3.5.
Подразделение P1 P2 P3 A1 A2 A3 A4
Затраты, рублей 241,1 94,0 3 991,3 503,4 755,4 14 009,3 2 005,5
Если до переноса 10 руб. с каждого P-подразделения на остальные подразделения суммарные затраты на все P-подразделения составляли 4350 руб., то после переноса суммарные затраты на все P-подразделения стали составлять 4343 руб., т.е. уменьшились на 7 руб. Разница оказалась перенесена на A-подразделения и распределена между ними. Многократное повторение описанного процесса приведет к тому, что размер совокупных затрат на P-подразделения будет постепенно снижаться, а на A-подразделения - увеличиваться. Рано или поздно наступит ситуация, при которой стоимость одного из P-подразделений достигнет нуля, в то время как стоимость других P-подразделений будет еще оставаться положительной, и дальнейшее применение метода сделает стоимость первого P-подразделения отрицательной, что бессмысленно в контексте стоящей перед нами задачи.
Выход из этой ситуации может быть следующим. В ходе каждой итерации нужно переносить часть стоимости не в унифицированном для всех подразделений размере в 10 руб., а в индивидуальном размере, зависящем от двух факторов от:
• первоначального размера затрат на P-подразделение (определяет стартовую позицию);
• долей стоимости других P-подразделений, переносимой на него (частично компенсирует прямое уменьшение переносимой стоимости P-подразделения аналогичными вливаниями со стороны других P-подразделений).
Построим строгий математический алгоритм корректного переноса стоимости, после чего сравним результат применения этого алгоритма с результатом традиционного разнесения.
Построим последовательность векторов , где индекс s нумерует члены последовательности, индекс k нумерует подразделения (в соответствии с таблицей 3.1), а определяет затраты на k-е подразделение в результате s-й итерации переноса стоимости. При этом соответствует P- подразделениям, а - A-подразделениям. Начальные значения приведены в таблице 3.1.
Построим итерационный процесс переноса стоимости следующим образом:
(3.4)
Как видно из (3.4), индекс l здесь пробегает P-подразделения. Коэффициенты tkl определяют доли стоимости, переносимой с l-го P-подразделения на k-е P-подразделение на каждой итерации (соответствуют приведенным в таблице 3.1 процентным соотношениям, при этом следует брать ). - отличная от нуля величина стоимости, переносимая с l-го подразделения на все остальные подразделения в результате каждой итерации.
Задачей является определение , после чего итерационный процесс будет построен (остальные его параметры - такие, как начальные значения и коэффициенты tkl - являются исходными данными задачи).
Для этого рассмотрим предел последовательности (1) при :
(3.5)
Для P-подразделений этот предел равен нулю, поскольку при завершении итерационного процесса стоимость всех P-подразделений должна обратиться в нуль: при . Как следует из (3.5), это условие может быть выполнено тогда и только тогда, когда , где не зависит от номера итерации s. При этом становится аналогом 10 руб., переносимых на каждом шаге в примере предыдущего раздела, а уравнение (3.5) принимает вид
, . (3.6)
Записав его в матричном виде (по повторяющимся индексам производится суммирование)
, ,
найдем :
, . (3.7)
Теперь можно легко вычислить стоимость A-подразделений после переноса на них стоимости P-подразделений:
, . (3.8)
Рассмотренный корректный перенос стоимости, осуществляемый одновременно со всех обеспечивающих подразделений и избегающий "бесконечных циклических вычислений", позволяет получить результаты, представленные ниже (табл. 3.6).
Из сопоставления с ними следует, что наибольшая разница в оценке затрат на подразделения после переноса стоимости достигает 8%. Этот с одной стороны - скромный, а с другой - значительный результат показывает, что погрешность может достигать величин, учет которых необходим при корректном переносе стоимости.
Таблица 3.6. Сравнительная характеристика разнесения затрат разными методами для ОАО «Хлеб»
(руб.)
Подразделение Стоимость после
корректного разнесения Стоимость после
традиционного разнесения Разница, %
P1 0 0 -
P2 0 0 -
P3 0 0 -
A1 871 803 7,9
A2 1 922 1 898 1,2
A3 16 033 16 000 0,2
A4 2 773 2 899 -4,5
Некорректный перенос стоимости компрометирует метод ABC особенно в тех случаях, когда затраты на содержание обеспечивающих подразделений превышают затраты на производственные, что является характерной чертой современных предприятий - как финансовых, так и промышленных. При этом погрешность может возрастать до десятков процентов, в чем легко убедиться на примере рассмотренной здесь модели. А это, в свою очередь, приведет к неправильному формированию стоимости на предприятии и сделает весьма дорогостоящее внедрение метода ABC бессмысленным. Поэтому далее рассмотрим внедрение реинжиниринговых процессов в деятельность данного предприятия.
Деятельность любого предприятия состоит из бизнес-процессов разного уровня и разной сложности. Эффективная работа предприятия, основанная только на функциональных отношениях в условиях постоянно растущей конкуренции невозможна. Необходимы кардинальные меры по изменению системы работы – такими мерами может служить поворот к процессно-ориентированному управлению.
Реинжиниринг бизнес-процессов помогает с совершенно новых позиций взглянуть на проблему управления и служит инструментом перехода к процессно-ориентированному управлению организацией. Решение, над какими процессами проводить реинжиниринг, должно приниматься на основе последовательной процедуры отбора, которая отражает стратегическую важность этой задачи и лучше всего выполняется командой старших менеджеров, описывающих процессы и выбирающих их них подлежащие реинжинирингу.
В общем виде схема функционирования ОАО «Хлеб» выглядит следующим образом (рис. 3.1):
Рис. 3.1. Общая схема функционирования ОАО «Хлеб»
Миссия данного предприятия – выпуск резиновых и технических изделий промышленного и бытового назначения. Вторая задача – это согласование небольшого числа целей более низкого уровня, которые непосредственно вытекают из главной цели. Они являются критическими факторами по отношению к успеху предприятия, заявленному в миссии, их принято называть критическими факторами успеха (КФУ). Процесс выработки КФУ начинается с проведения мозгового штурма, во время которого даются и записываются краткие определения всех факторов, которые могут повлиять на достижение безубыточной работы предприятия. Эти критические факторы соответствуют целям более низкого уровня.
Выявление ключевых бизнес-процессов трудный и ответственный момент. Список бизнес-процессов ОАО «Хлеб» приведен в таблице 3.7.
Таблица 3.7. Список бизнес-процессов ОАО «Хлеб» и их связей с КФУ
Бизнес-процессы Критические факторы успеха
Минимальные цены на закупаемое сырье Налаженная система сбыта Положительный имидж компании Высокий уровень удовлетворения потребностей покупателей Самое высокое качество в отрасли Высокий уровень квалификации персонала Новые продукты, отвечающие требования рынка Разработка и внедрение новых технологий производства Количество КФУ Оценка работы
Р1 Организация системы обмена информацией с поставщиками х х х Х 4 С
Р2 Обучение и подготовка сотрудников х х х х х х х 7 С
Р3 Анализ деятельности конкурентов х х х х х 5 В
Р4 Обучение дилеров х х х 3 В
Р5 Определение требований для новых продуктов х х х х х х 6 В
Р6 Разработка новых продуктов х х х х 4 С
Р7 Реклама продукции х х х х 4 В
Р8 Эффективное материально-техническое снабжение х х х х х х 6 С
Р9 Анализ спроса х х х х 4 В
Р10 Контроль и улучшение качества продукции х х х х х х 6 С
Р11 Планирование кадровой политики х х х 3 D
Р12 Маркетинг и продвижение компании х х х х 4 В
Р13 Анонсирование и продвижение новых продуктов Х х х х 4 В
Оценка каждого процесса производится по шкале:
А – отличная;
В – хорошая;
С – удовлетворительная;
D – неадекватная;
Е – плохая.
Таким образом, определена взаимосвязь между процессами и критическими факторами успеха. Число КФУ, на которые влияет данный процесс, дает приблизительно относительную оценку его важности. Следующим этапом является выбор процессов для реинжиниринга. Это решение базируется на оценке того, какой эффект даст это серьезное улучшение процесса внешнему клиенту, на стратегической важности данного процесса, особенно с точки зрения существующей работы конкурентов, впечатления от сильного влияния на другие процессы на предприятии и текущее состояние процесса.
Построив трехзонную матрицу, можно получить возможность оценить стратегическую важность процесса, что представлено в таблице 3.8, и определим процессы, над которыми нужно проводить реинжиниринг.
В зоне высокого приоритета находятся следующие бизнес-процессы:
обучение и подготовка сотрудников;
эффективное материально-техническое снабжение;
контроль и улучшение качества продукции.
Таблица 3.8. Ранжирование процессов ОАО «Хлеб»
8
7 Р2
6 Р5 Р8, Р10
5 Р3
4 Р7, Р9, Р12, Р13 Р1, Р6
3 Р4 Р11
2
1
А В С D Е
Зона 1. (Высокий приоритет)
Зона 2. (Средний приоритет)
Зона 3. (Низкий приоритет)
Эти процессы и их компоненты следует выбирать для реинжиниринга, так как это стратегически наиболее важные процессы, которые достаточно плохо работают сегодня.
В зоне среднего приоритета находятся:
обучение дилеров;
работа над качеством продукции;
определение требований для новых продуктов;
удовлетворение потребности в квалифицированных работниках;
исследование рынка;
наличие собственной сбытовой сети.
Эти процессы можно улучшать после того, как освободятся ресурсы, направленные на реинжиниринг бизнес-процессов в первой зоне.
Осуществление стратегической цели ОАО «Хлеб» и стремительный рост темпов производства требуют удовлетворения потребностей производства в материалах с максимально возможной экономической эффективностью. Это – основная цель отдела материально-технического снабжения, от грамотной и профессиональной работы которого во многом зависит успешная деятельность производства. Однако достижение этой цели зависит от решения целого ряда задач. В общем виде их можно сгруппировать следующим образом:
выполнение обоснованных сроков закупки сырья и комплектующих изделий (материалы, закупленные ранее намеченного срока, ложатся дополнительной нагрузкой на оборотные фонды предприятия, а опоздание в закупках может сорвать производственную программы или привести к ее изменению);
обеспечение точного соответствия между количество поставок и потребностями в них (избыток или недостаточное количество поставляемых материально-технических ресурсов также негативно влияет на баланс оборотных фондов и устойчивость выпуска продукции);
соблюдение требований производства по качеству сырья и комплектующих изделий.
Структура отдела снабжения ОАО «Хлеб» представлена на рис. 3.2.
Рис. 3.2. Структура отдела снабжения ОАО «Хлеб»
От функциональной схемы материально-технического снабжения перейдем к построению схемы или «карты» бизнес-процесса материально-технического снабжения (рис. 3.3).
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
